Cuadro de Mando Integral de TI (IT BSC)

El Balanced Scorecard (BSC, ó CMI en español) fue introducido por Kaplan y Norton en el ámbito empresarial (*). Su idea básica es que la evaluación de una organización no debe restringirse a evaluación financiera tradicional sino que debería ser complementada con medidas concernientes a la satisfacción de los clientes, a los procesos internos y a la capacidad de innovar.

(*) The Balanced Scorecard: Traslating strategy into action (Robert Kaplan y David Norton, 1996).

Estas medidas adicionales deberían asegurar el futuro financiero de la empresa y conducir a la empresa hacia sus metas estratégicas mientras mantiene equilibradas estas 4 perspectivas:

• Financiera.
• Cliente.
• Procesos internos.
• Aprendizaje e innovación.

Adicionalmente, Kaplan y Norton proponen una estructura en 3 capas para estas 4 perspectivas:

• misión (por ejemplo, para convertir a los clientes en su suministrador preferido),
• objetivos (por ejemplo, para proveer a los clientes de nuevos productos) y medida (por ejemplo, porcentaje de facturación generado por los nuevos productos).

El Balanced Scorecard ayuda a los directivos a fijar los objetivos estratégicos de las organizaciones, y en concreto, puede ayudar a los directivos TIC a definir los objetivos estratégicos de TIC para la organización.

Asimismo, el Balanced Scorecard aplicado a las TIC resulta una herramienta imprescindible para justificar la inversión en TIC de la organización, puesto que sólo a través de un conjunto de indicadores adecuado, las TIC pueden mostrar a la organización como aportan valor a la misma.

Ahora bien, el modelo estándar del Balanced Scorecard de Kaplan y Norton, al igual que el de Mapa Estratégico desarrollado en la sección correspondiente, debe ser modificado cuando se trata de aplicarlo a TIC.

En virtud del modelo general de BSC, y considerando las palancas estratégicas de TIC así como las perspectivas de un Mapa Estratégico de TIC desarrolladas precedentemente, en términos de TIC el BSC cuenta con las siguientes perspectivas:

• Contribución al Negocio, indica el valor para la organización de las inversiones en TIC (responde al interrogante: ¿Cómo ve la dirección a la organización de TIC?). 
• Orientación a los Usuarios representa la evaluación del usuario de las TIC (¿Cómo ven los usuarios a la organización de TIC?).
• Excelencia Operacional, representa los procesos TIC empleados para el desarrollo y provisión de aplicaciones (¿Cuán efectiva y eficiente es la organización de TIC?). 
• Orientación Futura, se refiere a los recursos humanos y tecnológicos que las TI necesitan para la provisión de sus servicios (¿Cuán preparada está la organización de TIC para satisfacer las necesidades futuras?).

IT BSC

La siguiente Tabla muestra un ejemplo ilustrativo de IT BSC.

Al igual en el modelo general, cada una de estas perspectivas debe ser traducida en su(s) correspondiente(s) métrica(s) y medida(s). Estas medidas se deben repetir periódicamente y deben ser confrontadas con las metas y puntos de control que han sido fijados con anterioridad y como parte del proceso de planeamiento estratégico desarrollado en las secciones anteriores.

Según se expone en “Dirigir las TI como un Negocio”: un estudio realizado por PricewaterhouseCoopers a finales de la década de 1990 concluyó que en la mayoría de las empresas encuestadas efectivamente se medía el desempeño de TIC; sin embargo los resultados reflejaban que tales mediciones se centraban en aspectos de índole operativa como ser:

• resultados de la ejecución de los proyectos de TIC,
• disponibilidad de la infraestructura de TIC,
• cumplimiento del presupuesto.

Un pequeño número de empresas medía por ejemplo la satisfacción de los clientes de la organización de TIC: las áreas usuarias, la retención del personal de TIC o el cumplimiento con los estándares. En resumen, las métricas que utilizaban estas compañías se centraban por lo general en aspectos operativos, técnicos y transaccionales los cuales, por sí solos, no consiguen reflejar lo que el equipo ejecutivo tiene que saber sobre la organización de TIC.

En virtud de lo anterior, las métricas de TIC tienen que centrarse en el valor, estar definidas en función del rendimiento y orientadas a la mejora y no tener únicamente una perspectiva de producción. Esto permitirá relacionar el desempeño de la organización de TIC y sus servicios con el negocio como así también comunicar y medir el desempeño en el marco del valor empresarial que ofrece TIC.

Un sistema eficaz de gestión del desempeño (o resultado) de TI debe tener una diversidad de medidas, las mismas deben encontrarse alienadas a necesidades específicas de la organización y los niveles de toma de decisiones y acción. Estas medidas pueden capturar resultados en lo individual, lo organizacional, en programas específicos y/o en los procesos. En forma genérica podemos decir que las medidas – tanto cualitativas como cuantitativas – a menudo se clasifican en los siguientes cuatro tipos:

1. Medidas de entrada (INPUTS): son evaluaciones respecto de los recursos utilizados para llevar a cabo un programa o actividad a lo largo de un período de tiempo determinado con el propósito de lograr un resultado o salida. Estas medidas pueden incluir el número de líderes y empleados de TI, trabajo horas de trabajo, fondos, equipos e instalaciones de telecomunicaciones o cómputo, o suministros de TI. 
2. Medidas de salida (OUTPUTS): resultan de la evaluación de los trabajos realizados o servicios prestados durante un período de tiempo determinado. A menudo se utilizan para el control de los recursos. Número de informes publicados, número de proyectos terminados, número de respuestas brindadas a través de los servicios de soporte, líneas de código desarrolladas, son ejemplos de mediciones de producción o de salida. Estas medidas también son, a menudo, medidas de los procesos. 
3. Las medidas de resultado evalúan, como su nombre lo indica, los resultados, efectos o impactos de un programa o una función de soporte en comparación con su finalidad o propósito. Los resultados suelen ser difíciles de medir principalmente porque los resultados pueden no ser inmediatamente evidentes o involucran a varias unidades de la organización y/o proveedores externos / clientes y, por consiguiente, es difícil para asignar las contribuciones relativas en cada uno. Medidas de resultado pueden ser el nivel de satisfacción de los clientes con los servicios de TI o la reducción del tiempo que puede atribuirse a la automatización de los procesos de trabajo.
4. Combinaciones de medidas simples: combinaciones de medidas de resultados en medidas de entrada y/o viceversa están destinadas a demostrar las mejoras en la eficiencia o eficacia. Una medida de eficiencia es medida en términos de producción sobre entrada, por ejemplo el número de aplicaciones de PC instalados por número de personal de TI. Una medida de eficacia compara los resultados reales a los estimados o a los resultados esperados según los niveles actuales de rendimiento (salida), los compara a los resultados de la industria (benchmark) u objetivos de desempeño según buenas prácticas.

~ por CxO Channel en 3 diciembre 2009.